700 семей

Макмал расположен на большой высоте в той части Кыргызстана, куда большинство жителей Бишкека никогда не добирались. Второго работодателя нет. Рудник закрывается — посёлок пустеет. Этот факт определял каждое решение на посту председателя.

Приход был не на вершину. Должность в 2021 году — помощник и переводчик: компании нужен был человек для работы с документацией на китайском. Через год — член совета директоров. К 2023, в ходе реструктуризации — председатель. Повышение не ощущалось как достижение. Скорее как наследование проблемы.

Цифры были плохие. Семь лет убытков подряд. Накопленный дефицит 200 миллионов сомов. Оборудование стареет. Закупки в хаосе — переплата за поставки, которые приходят с опозданием. Моральный дух низкий, потому что люди видели траекторию. Когда рудник каждый год в минусе, вопрос «когда государство решит закрыть» висит над всем.

Но и закрытие было непростым. Макмал Голд Компани — 100% государственная дочка Кыргызалтына. Рудник добывает золотую руду, перерабатывает в доре, отправляет на аффинаж до 99,99% чистоты перед продажей Национальному банку. Часть национальной золотой инфраструктуры. А у 700 сотрудников — семьи, дети в местной школе, бабушки и дедушки, которые никуда не переедут.

Настоящие проблемы

Рудник терпел убытки не из-за геологии. Золото было на месте. Проблема была организационной.

Закупки — главная утечка. Расходные материалы и запчасти шли по каналам, установленным много лет назад и ни разу не пересмотренным. Цены давно никто не сравнивал. Не обязательно коррупция — иногда просто инерция. Покупают у того же поставщика, потому что так было всегда, и никто не спрашивает, есть ли вариант лучше.

Начали спрашивать. Конкурсные торги для крупных закупок. Пересмотр контрактов. Некоторым поставщикам не понравилось.

Вторая проблема — управленческая структура. Решения застревали наверху, потому что средний менеджмент усвоил: проявить инициативу — значит взять вину. Принял решение и ошибся — ты виноват. Подождал решения сверху — ты в безопасности. Типичная картина для постсоветских госпредприятий, которая тихо убивает производительность.

Полномочия спустили вниз. Мастера смен получили реальную власть над ежедневными операциями. Начальники отделов — бюджеты, которыми реально управляли. Посыл простой: ответственность за результат и инструменты для его достижения.

Как выглядит разворот

Со стороны разворот звучит драматично. На практике — муторно. Наладить закупки. Наладить расписание. Перестать делать три вещи, которые не работают, и начать делать одну, которая работает. Вести одинаковый разговор о затратах четырнадцать раз, потому что на тринадцатый не усвоилось.

Никакого прорывного момента. Никакой новой технологии, которая всё изменила. Никакой более богатой жилы. Операция просто заработала так, как должна была работать — и этого оказалось достаточно.

К апрелю 2024 года компания показала прибыль более 400 миллионов сомов. Цифра привлекает внимание, но не в ней суть. Суть в том, что 700 семей сохранили доход, школа продолжила работу, и посёлок продолжил существовать.

Вес

Этическое лидерство было темой магистерской диссертации — как личность руководителя влияет на просоциальное или контрпродуктивное поведение сотрудников. Хорошее исследование. Но ничто в тех работах не готовило к реальному ощущению: твои решения определяют, выживет ли посёлок.

Утверждение капитальных расходов — не просто распределение бюджета. Это решение о том, проработает ли конкретное оборудование достаточно долго, чтобы конкретная смена рабочих сохранила работу. Переговоры с чиновниками — не политика, а попытка сохранить общину живой.

Это не ради драматического эффекта. Это потому, что большинство текстов о лидерстве рассматривают такие ситуации как кейсы. А они — не кейсы. Это вторничное утро, когда проезжаешь мимо школы, видишь, как дети идут на занятия, и знаешь, что их родители работают на руднике.

Вот что значит 700 семей.