Дорога из Сианя в Бишкек

Я уехал из Кыргызстана в 2005 году, в возрасте восемнадцати лет. Вернулся в 2016-м, когда мне было двадцать девять. Между этими двумя датами были два китайских города, язык, выученный с нуля, два высших образования, компании, которые создавались и управлялись, и личная трансформация, которую тот восемнадцатилетний парень, уезжавший из дома, не смог бы себе представить.

Эта дорога не была прямой.

Сначала был Сиань — один год языковой подготовки в Северо-Западном политехническом университете. Затем Ханчжоу, который стал домом почти на десятилетие. Была также короткая поездка в Швецию на торговую выставку. И затем, в конце концов, Бишкек — город, который одновременно казался знакомым и незнакомым.

Что дал мне Китай

Китай дал мне скорость.

Деловая культура в провинции Чжэцзян движется быстро. Ханчжоу, Юйяо, Нинбо и окружающие промышленные города обладают такой плотностью производственной инфраструктуры, которая меняет само мышление. Идея, обсуждённая в понедельник, к пятнице уже может стать образцом или прототипом. Не потому, что люди действуют безрассудно, а потому, что рядом есть вся необходимая инфраструктура: заводы, поставщики, мастерские, логистика, инженеры и люди, которые знают, как доводить дела до результата.

Этот темп стал частью меня.

Когда я вернулся в Кыргызстан и увидел процессы закупок, где на решения, которые могли бы приниматься за несколько дней, уходили месяцы, у меня уже был другой ориентир. Не всё должно двигаться со скоростью Ханчжоу. Некоторые решения требуют времени. Некоторые риски нужно тщательно оценивать. Но когда ты видел, как выглядит быстрая и организованная реализация, ты начинаешь отличать необходимую осторожность от ненужной задержки.

Китай также дал мне устойчивость к дискомфорту.

Первый год был тяжёлым так, как я тогда не мог полностью объяснить — отчасти потому, что у меня ещё не было языка, на котором я мог бы это объяснить. Быть молодым, иностранцем и без денег в городе с миллионами жителей учит тому, что неловкость можно пережить. Неправильно произносить слова. Теряться. Заказывать еду, не зная, что именно ты заказал. Садиться не на тот автобус. И на следующий день пробовать снова.

Ничего из этого не было смертельным. Постепенно неловкость превращалась в компетентность.

Каким выглядел дом после возвращения

Бишкек в 2016 году был уже не тем городом, который я оставил. Произошли две революции. Изменилась политическая среда. Изменилась страна.

Но внешне многое оставалось прежним: горы за городом, советская сетка улиц, базары, знакомый ритм улиц. Настоящий разрыв был не в городе. Он был внутри меня.

Я думал на нескольких языках. Я сравнивал деловой темп с Ханчжоу. Почти десятилетие я прожил в месте, где, если что-то не работало, кто-то обычно находил способ исправить это к четвергу.

Кыргызстан работал иначе.

Многие процессы занимали время не потому, что люди были ленивыми, а потому что системы вокруг них — банковская, логистическая, регуляторная, инфраструктурная — были построены для другой эпохи и не успели полностью обновиться. Понимание этой разницы было важным. Оно помогло мне избегать простых суждений и глубже смотреть на то, как на самом деле функционируют организации.

Но была и другая реальность, с которой мне пришлось столкнуться: старый способ ведения дел. В некоторых ситуациях решения формировались не только эффективностью, логикой или интересами предприятия, но и личным влиянием, неформальным давлением и конкурирующими интересами. Я часто сталкивался с конфликтом взглядов с чиновниками и руководителями других компаний, чьи ожидания не совпадали с моим пониманием прозрачного и дисциплинированного управления.

Эти моменты проверяли меня.

Мой опыт в Китае стал для меня опорой. Он научил меня, что системы могут работать, что скорость и дисциплина возможны, и что проблемы не всегда нужно принимать как неизменную реальность. В то же время Китай научил меня гибкости. Я понял, что устойчивость — это не только умение твёрдо стоять под давлением. Иногда это также способность двигаться как вода — обходить ненужные столкновения, огибать препятствия и всё равно достигать цели, не сгибаясь перед устаревшим видением.

Мой первый год после возвращения был связан с компанией, оказывавшей юридические услуги. Это ещё не было окончательным направлением, скорее переходным периодом — способом оставаться активным, пока я пытался понять, где мой десятилетний опыт в Китае может быть наиболее полезен.

Ответ пришёл через промышленность. Затем — через горнодобывающий сектор.

Чему научила дистанция

Когда долго живёшь за границей, а потом возвращаешься домой, появляется своего рода двойное зрение.

Ты видишь, что работает, потому что жил там, где это работает иначе. Ты видишь, что сломано, потому что видел, как это может быть исправлено в другом месте. И со временем начинаешь видеть то, что ценно именно потому, что отличается.

В Кыргызстане есть то, что китайская деловая культура также ценит по-своему: личное доверие в масштабе общества.

В стране с населением шесть-семь миллионов человек связи остаются близкими. Когда за тебя ручается человек, которому доверяют, это имеет вес в разных отраслях. В худшем проявлении это может превращаться в фаворитизм. Но в лучшем проявлении это социальная инфраструктура — способ продвигать дела вперёд, когда формальные системы медленные, неполные или перегруженные.

Это доверие имело значение, когда я вошёл в горнодобывающий сектор. Мой переход в эту сферу произошёл через сотрудничество с китайским инвестором, который развивал промышленный проект в Кыргызстане. Мой опыт в Китае, способность общаться между культурами, понимание производства, поставок оборудования и местных реалий помогли связать видение инвестора с практической реализацией на земле.

Позже, в Makmal Gold Company, этот же тип доверия стал ещё более важным. Председатель Совета директоров не может эффективно работать только через формальные полномочия. Ему нужна репутация и доверие за пределами стен компании — среди акционеров, менеджеров, представителей государства, партнёров и работников.