© Н. Адиль Кайбалиев

Көз карандысыз чакан жана орто ишканалар сатып алууларда ири корпорацияларга салыштырмалуу түзүмдүк жактан көбүнчө начарыраак абалда болушат. Ири компаниялардын мындай артыкчылыгы сөзсүз түрдө башкаруунун, продукциянын сапатынан же ишкердик жөндөмү башкаларга караганда жогору болушунан келип чыкпайт. Ал масштабдан келип чыгат. Ири корпорация жеткирүүчүлөр менен бириктирилген суроо-талапка, борборлоштурулган сатып алуу маалыматтарына, кесипкөй сатып алуу топторуна, алдын ала болжолдонгон буйрутма көлөмдөрүнө, бирдиктүү логистикага жана олуттуу узак мөөнөттүү сатып алуу милдеттенмелерине таянып сүйлөшөт. Көз карандысыз компаниялар бир эле товардык категорияларды өз-өзүнчө сатып алганда, бул экономикалык күч алардын ортосунда чачыранды болуп калат.

Биргелешкен сатып алуулар катышуучу компанияларды бириктирип жибербестен ушул түзүмдү өзгөртөт. Көз карандысыз фирмалар айрым товардык категориялар боюнча суроо-талапты биргелешип башкарылган сатып алуу уюму аркылуу бириктирип, өзүнчө менчикти, башкарууну, кардарларды, баа саясатын жана ишкердик стратегияларын сактап калышат.

Экономика жөнүндөгү адабиятта ушундай моделде нарктыкты жаратуунун бир нече механизми көрсөтүлөт: сатып алуу көлөмүнүн өсүшүнөн келип чыккан масштаб үнөмү, сатып алуучунун сүйлөшүү күчүнүн жогорулашы, бүтүмдөрдү уюштурууга кеткен чыгымдардын азайышы, сатып алуу функциясынын адистешүүсү, маалыматты биргелешип пайдалануу, логистиканы жакшыртуу жана туруктуу чыгымы жогору инфраструктураны натыйжалуураак колдонуу. Акыркы эмпирикалык изилдөөлөр бул таасирлердин өлчөнө турганын көрсөтөт. Дюбуа, Лефуйи жана Штрауб (2021) борборлоштурулган сатып алуулар сатып алуучунун сүйлөшүү позициясын күчөтүү жана бүтүмдөрдүн көлөмүн көбөйтүү аркылуу сатып алуу баасын төмөндөтөрүн көрсөтүшкөн. Лин жана Ван (2025) АКШдагы ооруканалардын маалыматтарынын негизинде биргелешкен сатып алуу уюмунун масштабы бир стандарттык четтөөгө өскөндө ооруканадан дарыланып чыккан ар бир бейтапка сарпталган жабдуу чыгымы болжол менен 2,7 пайызга төмөндөй турганын баалашкан. Джисан, Кастел жана Николае (2026) да биргелешкен сатып алуу тармактары чоңураак болгон уюмдарда запаска жана жалпы операциялык ишке кеткен чыгым төмөн болорун аныкташкан.

Ace Hardware, Wakefern Food Corp., Associated Wholesale Grocers жана Do it Best компанияларынын тарыхый тажрыйбасы сатып алуу суроо-талаптарын бириктирүү жөн гана чыгымды азайтуу механизминен дүң бөлүштүрүүнү, кампаларды, логистиканы, мүчөлөргө төлөмдөрдү жана ички капитал топтоону камтыган толук кандуу коммерциялык инфраструктурага чейин өнүгө аларын көрсөтөт.

Макаланын негизги тезиси экономикалык мүнөздө: чачыранды суроо-талап — толук пайдаланылбаган жашыруун актив. Кайталанып туруучу суроо-талап натыйжалуу башкарылган институт аркылуу бириктирилгенде, кадимки сатып алуу чыгымдары сүйлөшүү күчүнө, операциялык натыйжалуулукка, бөлүштүрүүдөн түшкөн кирешеге, инфраструктурага жана акырында инвестициялык капиталга айланышы мүмкүн.

Негизги сөздөр: сатып алуу жөндөмү, биргелешип ээлик кылган бөлүштүрүү компаниясы, бөлүштүрүү маржасы, капитал топтоо

Элүү көз карандысыз жүк ташуучу компания иштеген рынокту карап көрөлү.

Ар бир компания шиналарды, жүк ташуучу автоунаа жана чиркегич тетиктерин, жүктү бекитүү жабдууларын, майлоочу материалдарды, техникалык тейлөө үчүн керектелүүчү материалдарды, тейлөө жайынын жабдууларын, коопсуздук каражаттарын, программалык камсыздоону, атайын кийимди жана башка үзгүлтүксүз керектелүүчү ресурстарды сатып алат.

Эгер бул компаниялар продукцияны өз-өзүнчө сатып алса, элүү өз алдынча сатып алуу процесси жаралат. Ар бир ишкана жеткирүүчүлөрдү издейт, баа сунуштарын сурайт, насыялык мамиле түзөт, жеткирүү наркын макулдашат, эсептерди иштетет, жеткирүүчүлөрдүн сапатын көзөмөлдөйт жана өзүнүн сатып алуу маалыматын топтойт.

Бирок жеткирүүчүнүн көз карашынан алганда бул элүү компания олуттуу бирдиктүү рынокту түзүшү мүмкүн.

Демек, маселе суроо-талаптын чачырандылыгында эмес, аны уюштуруу ыкмасында.

Сатып алуу уюму жеткирүүчү иш алып барган экономикалык бирдикти өзгөртөт: элүү сатып алуучу жана элүү өз алдынча чечимдин ордуна элүү көз карандысыз ишкананын суроо-талаптарын билдирген бирдиктүү сатып алуу аянтчасы пайда болот.

Бул айырманын түз экономикалык натыйжалары бар.

Пьер Дюбуа, Яссин Лефуйи жана Стефан Штрауб жети өлкөдөгү кырк маанилүү фармацевтикалык препарат боюнча сатып алуу маалыматтарын изилдешкен. Алардын 2021-жылы «Европалык экономикалык сереп» журналында жарыяланган эмгеги борборлоштурулган сатып алуулар төмөнүрөөк бааларды камсыз кыларын көрсөтөт. Авторлордун теориялык жана эмпирикалык талдоосу эки өз ара байланышкан механизмди белгилейт: суроо-талаптын топтолушу сатып алуучунун сүйлөшүү позициясын күчөтөт, ал эми ири сатып алуу партиялары кошумча масштаб артыкчылыгын түзөт. Жеткирүүчүлөр тарабы өтө топтолгон учурда баага тийгизген таасир алсырайт; демек, сатып алуу күчү бүтүмдүн эки тарабындагы рыноктук түзүмгө көз каранды (Дюбуа, Лефуйи жана Штрауб, 2021).

Бул жыйынтык экономикалык механизм катары фармацевтикадан тышкары да колдонулат. Суроо-талап чачыранды болгондо жеткирүүчүлөр көп сандагы чакан сатып алуучулар менен сүйлөшөт. Суроо-талап бириктирилгенде сатып алуучу кыйла чоң коммерциялык көлөм менен сүйлөшүүгө чыгат. Демек, сатып алуу функциясынын өзүндө да масштаб үнөмү бар.

Рональд Коуздун фирма теориясы бул моделге фундаменталдуу институционалдык түшүндүрмө берет. Рынок координациянын акысыз механизми эмес. Жеткирүүчүлөрдү издөө, маалымат алуу, сүйлөшүү жүргүзүү, келишим түзүү, аткарууну көзөмөлдөө жана көйгөйлөрдү чечүү ресурстарды талап кылат. Фирмалар айрым иш-аракеттерди рынок аркылуу кайра-кайра уюштургандан көрө өз түзүмүнүн ичинде координациялоо натыйжалуураак болгондо, ошол иш-аракеттерди өз ичинде уюштурушат (Коуз, 1937).

Биргелешкен сатып алуулар ошол эле логиканы уюштуруучулук жактан өз алдынча ишканалардын ортосунда колдонот. Катышуучуларга бүтүндөй бизнести бириктирүүнүн зарылдыгы жок. Алар масштаб экономикалык мааниси бар функцияны гана бириктиришет.

Түзүмдү төмөнкүдөй көрсөтүүгө болот:

Схема №1. Биргелешкен сатып алуунун тандалма интеграция катары түзүмү

Чакан жана орто бизнес үчүн бул принципиалдуу айырма. Жүк ташуучу компания өз автопаркын көзөмөлдөөнү сактайт; оор жүк ташуучу автоунааларды тейлөө жайы — кардарларын жана ишин; ресторан — өз брендин; курулуш компаниясы — келишимдерин. Өлчөнө турган ашыкча чыгымдарды жараткан кайталанма функция гана борборлоштурулат.

Азыркы адабият мындай түзүмдү жеткирүү чынжырынын салыштырмалуу бирдей баскычында турган уюмдардын горизонталдык кызматташуусу катары сүрөттөйт.

Сойсал, Белбаг жана Эришкан (2022) дал ушундай түзүмдү — чакан жана орто ишканалар тобу үчүн жабдуу жана бөлүштүрүү боюнча биргелешкен уюмду — талдашат. Алардын моделинде уюм суроо-талапты бириктирет, айрым катышуучулар өз алдынча ала албаган ири көлөмдөгү арзандатуулар менен дүң сатып алат жана кийинки бөлүштүрүүнү уюштурат. Сандык талдоо экономикалык натыйжа негизинен сатып алуудагы арзандатуунун өлчөмүнө, суроо-талаптын көлөмүнө, логистикалык тармактын түзүлүшүнө жана бөлүштүрүү чыгымдарына көз каранды экенин көрсөтөт (Сойсал, Белбаг жана Эришкан, 2022).

Бул эмгек жүк ташуучу компаниялар, оор жүк ташуучу автоунааларды тейлөө жайлары, ресторандар жана курулуш ишканалары үчүн өзгөчө маанилүү, анткени анда сатып алуу менен бөлүштүрүү бирдиктүү система катары каралып, баадагы арзандатуу логистикадан өзүнчө бөлүнбөйт.

3.1 Сатып алуулардагы масштаб үнөмү

Биринчи механизм эң түшүнүктүү. Жеткирүүчү үчүн чоң жана кайталанып туруучу сатып алуу көлөмү бар кардар майда жана үзгүлтүктүү буйрутма берген сатып алуучуга караганда жогорку коммерциялык мааниге ээ. Ири сатып алуулар жеткирүүчүнүн сатууга, башкарууга, болжолдоого, жеткирүүгө жана запас башкарууга кеткен бирдиктик чыгымдарын азайтышы мүмкүн. Бул көлөмгө жараша баа берүүгө экономикалык мүмкүнчүлүк түзөт.

Дюбуа жана башкалар (2021) муну эмпирикалык түрдө ырасташат: борборлоштурулган сатып алуучулар төмөнүрөөк баа алышат жана таасирдин бир каналы катары ири бүтүм көлөмү белгиленет.

3.2 Сатып алуучунун сүйлөшүү күчү

Масштаб сүйлөшүүнүн мүнөзүн өзгөртөт. Жылына 20 000 долларга товар сатып алган компания жүздөгөн миллион доллар кирешеси бар өндүрүүчүгө чектелүү гана таасир көрсөтө алат. Ал эми жылдык суроо-талаптын 20 миллион долларын билдирген сатып алуу уюму таптакыр башка сүйлөшүү позициясында болот.

Бул айырма товар бирдигинин баасына гана эмес, жеткирүү наркына, төлөө шарттарына, көлөм үчүн бонустарга жана арзандатууларга, кепилдиктерге, тейлөө деңгээлине, запас боюнча милдеттенмелерге, эң аз буйрутма көлөмүнө, продукцияны талапка ылайык өзгөртүүгө жана өндүрүүчү менен түз мамиле түзүүгө да таасир берет. Азыркы сатып алуу боюнча изилдөөлөр суроо-талапты биргелешкен сатып алуу келишимдери жана консорциумдар аркылуу бириктирүүнү сатып алуучунун сүйлөшүү позициясын күчөтүүчү ыкма катары карайт.

3.3 Кайталанган транзакциялык чыгымдарды азайтуу

Товардын баасы сатып алууга кеткен жалпы чыгымдын бир гана бөлүгү. Эгер жыйырма ишкана өз алдынча жеткирүүчүлөрдү издеп, аларды текшерип, сунуштарды сурап, бааларды салыштырып, төлөө шарттарын сүйлөшүп, буйрутма берип, жеткирүүнү көзөмөлдөп, эсептерди салыштырып жана кепилдик маселелерин чечсе, бир эле жумуштун олуттуу бөлүгү жыйырма жолу кайталанат.

Бухгалтердик эсепте мындай чыгымдар көп учурда сатып алуу наркы катары эмес, эмгек акы жана үстөк чыгым катары көрүнөт. Экономикада болсо, алар жабдыктын чыгымдары. Функциялардын бир бөлүгүн борборлоштуруу бир адистешкен сатып алуу тобуна бир нече операциялык компанияны тейлөөгө мүмкүнчүлүк берет. Пайда адистешүүдөн жана кайталанма иштерди жоюудан түзүлөт.

3.4 Маалыматтык чыгашаны азайтуу

Өзүнчө компания өзүнүн сатып алуу тарыхын гана көрөт. Сатып алуу уюму бүт тармактын жүрүм-турумун көрө алат. Мунун натыйжасында жеткирүүчүлөрдүн баалары, керектөө, мезгилдүүлүк, продукциянын ишенимдүүлүгү, жеткирүү мөөнөтү, запастын айлануусу, аймактык суроо-талап жана баа өзгөрүүлөрү жөнүндө кыйла бай маалымат топтолот.

Маалымат сүйлөшүү мүмкүнчүлүгүн жана болжолдоонун сапатын күчөтөт. Ошондой эле кайсы категорияларды өз алдынча калтыруу туура экенин, ал эми кайсылары борборлоштурулган сатып алуу үчүн жетиштүү жалпы суроо-талапка ээ экенин аныктоого жардам берет.

3.5 Логистикалык чыгашаны азайтуу

Сатып алуу масштабы өскөн сайын логистиканын экономикасы да өзгөрөт. Бир аз гана паллет буйрутма кылган компания аймактык дистрибьютор аркылуу иштөөгө мажбур болушу мүмкүн. Контейнердик көлөмдө жүк түзө алган уюм түз импорттоого мүмкүнчүлүк алат. Бир тейлөө борбору өз алдынча аймактык тетик кампасын экономикалык жактан негиздей албайт; тейлөө жайлары менен жүк ташуучу компаниялардын тармагы мындай инфраструктура үчүн жетиштүү суроо-талап түзө алат.

Экономикалык ырааттуулук төмөнкүдөй болот:

Схема №2. Бириктирилген сатып алуунун запаска жана логистикага тийгизген таасири

Сойсал жана башкалар (2022) сатып алуу көлөмү үчүн арзандатуу менен бөлүштүрүү чыгымдарынын өз ара байланышын изилдешти. Алардын жыйынтыгы сатып алуу жана логистика системалары бирге долбоорлонгондо кызматташуунун натыйжасы жогорулай турганын көрсөтөт.

3.6 Туруктуу чыгымдарды бөлүшүү

Кесипкөй сатып алуу инфраструктурасынын олуттуу туруктуу чыгымдары бар. Өнүккөн уюмда товардык багыттарды башкаруучулар, талдоочулар, логистика жана импорт боюнча адистер, бухгалтерлер, сапатты көзөмөлдөө кызматкерлери жана сатып алуу жетекчилери болушу мүмкүн. Чакан бизнес мындай функцияны өз алдынча экономикалык жактан түзө албайт. Жүз компаниядан турган тармак туруктуу чыгымдарды кыйла чоң сатып алуу көлөмүнө бөлүштүрө алат.

Ушул себептен ири корпорациялар айрым чакан ишканалар үчүн жеткиликсиз болгон сатып алуу мүмкүнчүлүктөрүн өнүктүрө алышат. Биргелешкен сатып алуулар көз карандысыз компанияларга өз менчигинен баш тартпастан мындай түзүмдүк артыкчылыктын бир бөлүгүн алууга мүмкүнчүлүк берет.

2021-жылдан бери жарыяланган изилдөөлөр бул моделдин далилдик базасын олуттуу түрдө күчөттү.

 

Бул жыйынтыктардын мааниси колдонулган ыкмалардын ар түрдүүлүгүндө да жатат: тармактык түзүмдү экономикалык жана эконометрикалык талдоо, системалуу сереп, жеткирүү чынжырларын математикалык моделдөө, институционалдык талдоо жана АКШдагы уюмдардын ири тандалмасына негизделген изилдөөлөр.

Пармаксыз жана башкалар (2022) 1 596 басылманы карап чыгып, системалуу серепке 44 эмпирикалык изилдөөнү киргизишкен. Изилденген бириктирилген сатып алуу механизмдеринин 64 пайызында чыгымды чектөө негизги жарыяланган максаттардын бири болгон. Авторлор ийгиликтин үч институционалдык шартын бөлүп көрсөтүшөт: сатып алуучу катышуучулардын жетиштүү компетенттүүлүгү; техникалык жана финансылык мүмкүнчүлүгү бар, операциялык өз алдынчалуулукка ээ сатып алуу уюму; жана жеткирүүчүлөр үчүн жетиштүү коммерциялык стимулдар, анын ичинде маанилүү рынок көлөмү жана ишенимдүү төлөм (Пармаксыз жана башкалар, 2022).

Демек, сатып алуу уюму өзү эле актив, ал эми анын институционалдык түзүлүшүнүн сапаты топтун масштаб үнөмүн ишке ашыруу мүмкүнчүлүгүнө түз таасир берет.

Ace Hardware АКШдагы эң көрүнүктүү мисалдардын бири. 1924-жылы Чикаго аймагындагы чарбалык товарлар дүкөндөрүнүн чакан тобу айрым дүкөндөр товарды чоң көлөмдө жана арзаныраак сатып ала алышы үчүн сатып алуу тобун түзгөн. Дүкөндөрдүн өзү көз карандысыз менчикте калган. Экономикалык түзүм төмөнкүдөй болгон:

Схема №3. Биргелешкен сатып алуу жана чекене сооданын атаандаштык жөндөмү

Ace моделинин мааниси ишкердикти сактоодо жатат. Жергиликтүү дүкөндөр өз менчигин сактаган, ал эми сатып алуу институту алардын атынан масштаб түзгөн. Чакан бизнестин түзүмдүк кемчилиги — жеке сатып алуу көлөмүнүн чектелүү болушу — жамааттык атаандаштык активине айланган. Моделдин узак жашоосу да өз алдынча маанилүү: 1924-жылы түзүлгөн түзүм жүз жылдан ашык убакыт өткөндөн кийин да ишин улантууда.

Wakefern ошол эле механизмди дагы да ачык көрсөтөт. Экинчи дүйнөлүк согуштан кийин көз карандысыз азык-түлүк дүкөндөрү ири өзүн-өзү тейлөө супермаркеттеринин күчөгөн атаандаштыгына туш болгон.

1946-жылы Нью-Жерсидеги сегиз көз карандысыз соодагер товарларды чоң көлөмдө жана арзаныраак сатып алуу үчүн ресурстарын бириктиришкен. Ийгиликтүү сыноо мезгилинен кийин ар бир катышуучу Wakefern Food Corp. компаниясын түзүүгө 1 000 доллардан инвестиция салган.

Негизги институционалдык кадам капитал түзүү болгон. Ишкерлер убактылуу топтук арзандатуу келишими менен чектелишкен эмес. Алар компания түзүшкөн. Алардын сатып алуу чыгымдары өздөрүнө таандык болгон институтту каржылай баштаган.

Экономикалык ырааттуулук төмөнкүдөй көрүнүшкө ээ болгон:

Схема №4. Сатып алуу суроо-талабы аркылуу соода системасын түзүү

Кийин Wakefern АКШдагы чекене соода ээлерине таандык ири биргелишкен түзүмдөрдүн бирине айланган, ошол эле учурда катышуучу компаниялар өз супермаркеттерине көз карандысыз ээлик кылууну сактап калышкан. Бул мисал компанияларды бириктирүү менен сатып алуу күчүн бириктирүүнүн ортосундагы айырманы так көрсөтөт.

Associated Wholesale Grocers моделдин кийинки баскычын — сатып алуу ишмердигин бөлүштүрүлүүчү жана кармалып калуучу капиталга айлантууну — эң так көрсөткөн мисалдардын бири.

AWG толугу менен катышуучу чекене компанияларга таандык. Анын ишкердик модели көз карандысыз азык-түлүк сатуучулардын сатып алуу көлөмүн бириктирип, алардын атынан ири дүң бөлүштүрүү системасын башкарат. Уюм кирешенин бир бөлүгү жыл сайын биргелишкен төлөмдөр түрүндө чекене катышуучуларга кайтарыларын көрсөтөт.

AWGнин 2020-жылдагы аудиттен өткөн каржылык отчету механизмдин масштабын сандык жактан көрсөтөт. Бириктирилген сатуу көлөмү болжол менен 10,6 млрд доллар болгон. Кармап калуулардан кийин катышуучуларга бөлүштүрүлгөн жылдык биргелишкен төлөмдөр болжол менен 254,4 млн долларды түзгөн.

Экономикалык жактан бул тышкы дүң сатуучудан жөн гана арзандатуу алуудан айырмаланат. Уюмдун мүчө компаниялары бир эле учурда дүң уюмдун кардары да, анын ээси да болот. Ошондуктан бөлүштүрүүдөн жаралган экономикалык натыйжанын бир бөлүгү ошол системанын негизин түзгөн сатып алуу көлөмүн камсыз кылган компанияларга кайра кайта алат.

AWGнин каржылык түзүмү мүчөлөргө төлөмдөр менен ички капитал топтоонун бирге иштей аларын да көрсөтөт: биргелишкен кирешенин бир бөлүгү катышуучуларга бөлүштүрүлөт, дагы бир бөлүгү кармалып калышы же мүчөлөрдүн сертификаттары жана капитал эсептери аркылуу уюмдун ичинде көрсөтүлүшү мүмкүн.

Ушундайча капитал топтоо механизми түзүлөт:

Схема №5. Катышуучулардын сатып алуусунан капитал түзүүгө чейинки механизм

Сатып алуу уюму чыгым жараткан ишканадан капитал жарата алган институтка айланат.

Азыр Do it Best деп аталган Hardware Wholesalers, Inc. уюмунун тарыхы сатып алуудагы кызматташуудан материалдык инфраструктурага өтүүнү көрсөтөт.

Уюм 1945-жылы Иллинойс, Индиана, Мичиган жана Огайо штаттарынан жүз көз карандысыз ишкердин катышуусу менен түзүлгөн. Жамааттык сатып алуулар катышуучуларга көлөмгө жараша кыйла пайдалуу бааларды алууга мүмкүнчүлүк берген.

Андан кийин уюм сатып алуу баасы боюнча сүйлөшүүдөн ары өткөн. 1948-жылы биринчи өз кампасын түзүп, 1955-жылы өзүнүн жүк ташуу системасын ишке киргизген.

Бул ырааттуулуктун экономикалык мааниси чоң. Баштапкы актив бириктирилген сатып алуу суроо-талабы болгон. Ал дүң уюмду түзүүгө негиз берген; дүң уюм кампа инфраструктурасын; кампа инфраструктурасы адистешкен ташуу системасын негиздеген. Ар бир жаңы деңгээл тышкы ортомчуларга көз карандылыкты азайтып, бириккен системанын өндүрүмдүү мүмкүнчүлүктөрүн кеңейткен.

Мындан кеңири принцип келип чыгат: биргелешкен сатып алуу күчү бир да катышуучу өз алдынча түзүүнү экономикалык жактан туура көрбөгөн мүмкүнчүлүктөрдү каржылай алат.

Экономикалык жактан толук модель жеткирүүчүдөн арзандатуу алуу менен эле бүтпөйт.

Көз карандысыз жүк ташуучу компаниялар тобу учурда стандартташтырылган продукцияны тышкы дистрибьюторлор аркылуу сатып алат деп болжолдойлу. Операциялык бизнес төлөгөн баага төмөнкүлөр кирет:

Схема №6. Тышкы дистрибьютор аркылуу акыркы сатып алуу баасынын түзүлүшү

Эгер ошол эле компаниялар өзүнүн сатып алуу жана бөлүштүрүү түзүмүн түзсө, формула өзгөрөт:

Схема №7. Катышуучуларга таандык түзүмдө акыркы сатып алуу баасынын түзүлүшү

Негизги өзгөрүү калган экономикалык нарктын кимге таандык экенине байланыштуу. Тышкы дистрибьютордун пайдасы тышкы ээлерге таандык. Катышуучуларга таандык дистрибьютордун чыгымдардан кийинки пайдасы түз же кыйыр түрдө ошол эле суроо-талапты түзгөн ишканаларга таандык болот.

Бөлүштүрүүнүн реалдуу экономикалык чыгымдары жок болуп кетпейт. Кампа, кызматкерлер, ташуу, каржылоо, маалыматтык системалар, запас жоготуулары жана башкаруу чыныгы чыгым бойдон калат.

Бул чыгымдар жабылгандан кийинки калган нарктын ээси гана өзгөрөт.

Катышуучунун экономикалык пайдасын төмөнкүдөй көрсөтүүгө болот:

Схема №8. Катышуучунун экономикалык пайдасы

Бул көрсөткүч оң болуп, убакыт өтүшү менен туруктуу сакталса, уюм чыныгы экономикалык биргелешкен натыйжа жаратат.

9.1. Экономикалык модель: тышкы сатуучунун пайдасынан өз курам катышуучулардын экономикалык пайдасына чейин

Экономикалык механизмди көрсөтүү үчүн 26 көз карандысыз компаниядан турган шарттуу топту карап көрөлү: жылына 500 миң доллардан сатып алган 10 жүк ташуучу компания; жылына 350 миң доллардан сатып алган оор жүк ташуучу автоунааларды тейлөөчү 5 жай; жылына 70 миң доллардан сатып алган 4 ресторан; жана жылына 250 миң доллардан сатып алган 7 курулуш компаниясы.

Бул компаниялардын жалпы жылдык сатып алуу көлөмү 8 780 000 долларды түзөт.

Эсеп тиешелүү товарлар учурда тышкы жеткирүүчүлөрдөн жана дистрибьюторлордон сатып алынат деген божомолго негизделет. Мүмкүн болгон экономикалык натыйжаны баалоо үчүн шарттуу дүң бөлүштүрүү маржасынын 20 пайыздан 40 пайызга чейинки аралыгы каралат. 

Дүң баада сатуучунун пайдасы	Товардын эсептик сатып алуу наркы	Пайданын акчалай өлчөмү	Жалпы сатып алуу жана бөлүштүрүү компаниясынын чыгымы	Таза жамааттык экономикалык пайда
20%	$7,024,000	$1,756,000	$800,000	$956,000
25%	$6,585,000	$2,195,000	$800,000	$1,395,000
30%	$6,146,000	$2,634,000	$800,000	$1,834,000
35%	$5,707,000	$3,073,000	$800,000	$2,273,000
40%	$5,268,000	$3,512,000	$800,000	$2,712,000

Эсептин экономикалык логикасы төмөнкүдөй:

Таза жамааттык экономикалык пайда = жалпы компаниянын ичинде калган дүң бөлүштүрүү маржасы − ошол компанияны иштетүүгө кеткен кошумча чыгымдар.

Жалпы сатып алуу жана бөлүштүрүү компаниясынын жылдык шарттуу чыгымдары 800 миң доллар деп алынганда, чыгымдарды толук жабуу чекити жалпы сатып алуу көлөмүнүн болжол менен 9,11 пайыздык дүң бөлүштүрүү маржасында жетишилет: 800 000 доллар ÷ 8 780 000 доллар = 9,11%.

Демек, ушул чыгым түзүмүндө жалпы компаниянын ичинде кала турган дүң маржа сатып алуунун жалпы көлөмүнүн болжол менен 9,1 пайызынан ашкан учурда модель оң экономикалык натыйжа бере баштайт.

Консервативдүү сценарий — 20% маржа

Дүң бөлүштүрүү маржасы 20 пайыз болгондо, 8,78 млн долларлык сатып алуу көлөмүнүн болжол менен 1,756 млн доллары дүң бөлүштүрүү маржасына туура келет. Жалпы компаниянын жылдык шарттуу 800 миң доллар чыгымы жабылгандан кийин 956 миң доллар таза жамааттык экономикалык пайда калат.

Ошентип, эң консервативдүү сценарийде да модель жылына 1 млн долларга жакын оң натыйжа көрсөтөт.

Бул сценарий бөлүштүрүү маржасы салыштырмалуу аз болгон учурда да түзүм экономикалык жактан туруктуу болушу мүмкүн экенин көрсөтөт. Бул жерде катышуучулар автоматтык түрдө «20 пайыз үнөмдөйт» деген сөз эмес. Маселе — мурда жеткирүү чынжырынын тышкы бөлүгүндө калып келген нарктын бир бөлүгү зарыл чыгымдар жабылгандан кийин катышуучуларга таандык түзүмдүн ичинде калышы мүмкүн экенинде.

Негизги сценарий — 30% маржа

Дүң маржа 30 пайыз болгондо, анын акчалай өлчөмү 2,634 млн долларды түзөт.

800 миң доллар операциялык чыгым жабылгандан кийин таза жамааттык экономикалык пайда жылына 1,834 млн долларды түзөт.

Бул баштапкы жалпы сатып алуу көлөмүнүн болжол менен 20,9 пайызына барабар. Эгер натыйжанын жарымы катышуучуларга бөлүштүрүлүп, экинчи жарымы андан ары өнүктүрүү үчүн компанияда калтырылса, 917 миң доллар катышуучуларга төлөнүп, дагы 917 миң доллар бөлүштүрүлбөгөн пайда катары компаниянын ичинде калат.

Демек, сатып алуу ишмердиги бир эле учурда ээлер үчүн учурдагы киреше да, жалпы түзүмдү андан ары өнүктүрүү үчүн капитал да жаратат.

Жогорку сценарий — 40% маржа

Дүң бөлүштүрүү маржасы 40 пайыз болгондо, анын акчалай өлчөмү төмөнкү деңгээлге жетет:

3,512 млн доллар. Жылдык 800 миң доллар операциялык чыгым жабылгандан кийин 2,712 млн доллар таза жамааттык экономикалык пайда калат.

Сатып алуу өзгөчө натыйжалуу уюштурулган жана түз сатып алуу наркы менен тышкы дистрибьютордун акыркы сатуу баасынын ортосундагы айырма чоң болгон товардык категорияларда 40 пайыздык сценарийге жетүү мүмкүн. Бул сценарийдин аналитикалык максаты — моделдин учурдагы бөлүштүрүү маржасына канчалык сезимтал экенин көрсөтүү.

Ошентип, моделдин экономикалык мааниси товарды арзаныраак сатып алуу мүмкүнчүлүгү менен эле чектелбейт. Андан да маанилүү өзгөрүү — мурда тышкы жеткирүүчүдө же дистрибьютордо калып келген экономикалык натыйжанын бир бөлүгү бардык зарыл чыгымдар жабылгандан кийин сатып алуучулардын өздөрүнө таандык компаниянын ичинде калышы мүмкүн.

Катышуучу ошондуктан сатып алуучу катары гана эмес, жеткирүү чынжырынын бир бөлүгүнүн ээси катары да пайда көрөт. Эгер пайданын бир бөлүгү бөлүштүрүлбөй, запас көлөмүн көбөйтүүгө, кампа сатып алууга, логистиканы өнүктүрүүгө, маалыматтык системаларды киргизүүгө же жаңы багыттарды ишке киргизүүгө жумшалса, кайталанып туруучу сатып алуу чыгымдары бара-бара өзүнүн өндүрүмдүү капиталын түзүүнүн булагына айланат.

Үзгүлтүксүз чыгымдардан экономикалык наркка ээлик кылуу бул — талкууланып жаткан моделдин борбордук механизми.

Ушул деңгээлде биргелешкен сатып алуулар кадимки арзандатуу программасына караганда стратегиялык жактан кыйла маанилүү болуп калат.

Катышуучу компанияларга таандык уюм жыл сайын 2 млн доллар таза ашыкча киреше каражат түзөт деп болжолдойлу. Анын баарын дароо бөлүштүрүүнүн зарылдыгы жок. Бир бөлүгү катышуучуларга кайтарылып, дагы бир бөлүгү капитал катары сакталышы мүмкүн.

Бул капитал ошол эле экономикалык системаны бекемдеген активдерди каржылай алат: бөлүштүрүү борборлорун, товардык запастарды, технологиялык аянтчаларды, өз соода белгиси менен чыгарылган товарларды, импорттук операцияларды, оңдоо ишканаларын, кыймылсыз мүлктү, өндүрүш жабдууларын же бири-бирин толуктаган жаңы ишкердик багыттарды.

Процесс айлампа мүнөзүнө өтөт:

Схема №9. Бириккен системанын өзүн-өзү күчөтүүчү экономикалык айлампасы

Ошентип, топтолгон натыйжаны кайра көбөйтүүчү механизм түзүлөт. Капиталдын баштапкы булагы тышкы инвестор эмес, катышуучу компаниялардын буга чейин эле жүрүп жаткан экономикалык ишмердиги болот.

Концептуалдык өзгөрүү сатып алууларды жалаң гана чыгым катары кароодон баш тартууда жатат. Биргелешкен менчик моделинде сатып алуу агымынын бир бөлүгү сатып алуучулардын өздөрүнө таандык институттун кирешесине айланат. Кайталанып туруучу чыгым капиталды үзгүлтүксүз көбөйтүүнүн булактарынын бирине айланат.

Бул модель көп сандагы көз карандысыз компаниялар үзгүлтүксүз жана жарым-жартылай окшош сатып алуу муктаждыктары бар тармактарда иштеген учурда өзгөчө түшүнүктүү колдонулат.

Жүк ташуучу компанияларды, оор жүк ташуучу автоунааларды тейлөө жайларын, курулуш компанияларын жана ресторандарды камтыган тармак бардык товардык категорияларды айырмаланбаган бир системага борборлоштурууга аракет кылбашы керек. Бир нече адистешкен сатып алуу багыттары бар жалпы менчик аянтчасы экономикалык жактан натыйжалуураак.

Жүк ташуучу компаниялар менен тейлөө жайлары шиналар, чиркегич тетиктери, жүктү бекитүү жабдуулары, керектелүүчү материалдар, майлар, чыпкалар, аспаптар жана айрым жабдуулар боюнча табигый сатып алуу тобун түзөт. Курулуш компаниялары материалдар, коопсуздук каражаттары, жабдуулар жана керектелүүчү материалдар боюнча өзүнчө топ түзөт. Ресторандар азык-түлүк, таңгак, тазалоочу каражаттар, ашкана жабдуулары жана логистика боюнча өзүнчө топ түзө алат.

Мындан тышкары тармактар аралык жалпы чыгымдардын тобу бар: байланыш кызматтары, төлөмдөрдү иштетүү кызматтары, программалык камсыздоо, атайын кийим, кеңсе товарлары, айрым кесиптик кызматтар жана стандартташтырууга мүмкүн болгон башка категориялар.

Интеграциянын экономикалык баалуулугу улуттук же этностук таандыктыкта эмес, тескерисинче ал өлчөнгөн суроо-талапта. Социалдык жана маданий жакындык ишеним түзүүнүн баштапкы чыгымдарын азайтышы мүмкүн, бирок узак мөөнөттө туруктуу сатып алуу экономикасына байланган.

Азыркы изилдөөлөр туруктуу сатып алуу институтун түзүү үчүн масштабдын өзү жетишсиз экенин көрсөтөт.

Пармаксыз жана башкалар (2022) техникалык жана финансылык мүмкүнчүлүктү, институционалдык өз алдынчалуулукту, жеткирүүчүлөр үчүн жетиштүү стимулдарды жана ишенимдүү төлөмдү натыйжалуу бириктирилген сатып алуунун негизги шарттары катары белгилешет. Мадсендин (2024) изилдөөсү жамааттык аракет көз карашынан окшош жыйынтыкка келет: туруктуу сатып алуу топторунун катышуучулары жалпы келишимдердин сапаты биргелешкен салымга көз каранды болгондуктан ресурстарын жана эксперттик билимин ыктыярдуу түрдө кошушат.

Кесипкөй сатып алуу уюму ошондуктан менчиктин ачык түзүмүн, кесипкөй башкарууну, аудиттен өткөн каржылык отчеттуулукту, стандартташтырылган сатып алуу маалыматтарын, так добуш берүү укуктарын, кызыкчылыктардын кагылышы боюнча эрежелерди, пайданы же дивиденддерди бөлүштүрүүнүн түшүнүктүү саясатын, пайданы компанияда калтыруу эрежелерин, өлчөнө турган сатып алуу милдеттенмелерин жана товардык багыттарды кесипкөй башкарууну талап кылат.

Дал ушундай институттар бейрасмий кызматташууну туруктуу экономикалык уюмга айлантат.

Изилдөөлөр жана тарыхый тажрыйба бир багытты көрсөтөт. Ири корпорациянын артыкчылыгы капиталдын көлөмү менен гана чектелбейт. Ири компания экономикалык ишмердикти — сатып алууну, маалыматты, логистиканы, кесиптик тажрыйбаны жана капиталды — бириктирет.

Көз карандысыз чакан жана орто ишканалар адатта ушундай эле ресурстарга ээ, бирок алар чачыранды түрдө болот. Сатып алуу бирикмеси ишкердикти борбордон ажыратылган бойдон сактоо менен ири корпорациянын экономикалык түзүлүшүнүн айрым артыкчылыктарын кайра түзөт.

Ace Hardware, Wakefern, AWG жана Do it Best моделдеринин ондогон жылдар бою сакталып келиши ушуну түшүндүрөт. Алар көбүнчө бири-бирине каршы коюлган эки касиетти айкалыштырат: көз карандысыз менчиктин ийкемдүүлүгү жана дем берүүчү күчү менен ири уюмдун масштаб үнөмүн.

Азыркы изилдөөлөр жана соодада узак мөөнөттүү тажрыйбасы барлар биргелешкен сатып алуулардын экономикалык негиздемесин тастыктайт.

Дюбуа, Лефуйи жана Штрауб (2021) борборлоштурулган сатып алуулар сатып алуу күчүн топтоо жана бүтүмдөрдүн көлөмүн көбөйтүү аркылуу бааларды төмөндөтөрүн көрсөтөт. Пармаксыз жана башкалар (2022) 44 эмпирикалык изилдөөнү жалпылап, чыгымды чектөө бириктирилген сатып алуунун негизги максаттарынын бири экенин жана натыйжалуулук институционалдык мүмкүнчүлүккө көз каранды экенин көрсөтүшөт. Сойсал, Белбаг жана Эришкан (2022) чакан жана орто ишканаларга түз колдонулуучу түзүмдүн моделин изилдеп сынап көрүштү: катышуучулар өз алдынча ала албаган дүң арзандатууларды алып, продукцияны жалпы логистикалык система аркылуу бөлүштүргөн биргелешкен сатып алуу жана бөлүштүрүү уюмун. Мадсен (2024) сатып алуу топторунун катышуучулары жамааттык аракет көйгөйүн жеңип, жалпы сатып алуу келишимдерине ресурстарын кошо аларын көрсөтөт. Лин жана Ван (2025) АКШ боюнча азыркы эмпирикалык далил берет: биргелешкен сатып алуу уюмдарынын масштабы өскөндө ооруканалардын бир чыгарылган бейтапка туура келген жабдуу чыгымы болжол менен 2,7 пайызга азайган. Джисан, Кастел жана Николае (2026) чоңураак биргелешкен сатып алуу тармактарын төмөн запас чыгымдары жана төмөн операциялык чыгымдар менен байланыштырган.

Тарыхый тажрыйба да башка жол менен ошол эле жыйынтыкка алып келет. Ace Hardware көз карандысыз чарбалык товарлар дүкөндөрүнүн сатып алууларын бириктирүүдөн башталган. Wakefern сегиз көз карандысыз азык-түлүк сатуучу сатып алуу көлөмүн бириктирип, жалпы компанияга капитал салганда пайда болгон. Associated Wholesale Grocers катышуучулардын сатып алуу көлөмү ири бөлүштүрүү системасын колдоо менен бирге олуттуу киреше жарата аларын көрсөтөт. Do it Best жамааттык сатып алуудан өз кампаларына жана адистешкен логистикага өтүүнү көрсөтөт.

Экономикалык механизмди ырааттуу түрдө мындайча түшүндүрүүгө болот: чачыранды суроо-талап — жашыруун сатып алуу күчү; бириктирилген суроо-талап сүйлөшүү күчүн жаратат; сүйлөшүү күчү жана масштаб сатып алуудагы үнөмдү түзөт; сатып алуудагы үнөм бөлүштүрүү системасын колдойт; бөлүштүрүү операциялык кошумча кирешени жаратат; кармалып калган ашыкча каражат капиталга айланат; капитал жаңы өндүрүмдүү мүмкүнчүлүктөрдү каржылайт.

Негизги экономикалык жаңылык катышуучу компанияларды бириктирүүдө эмес, алардын сатып алуу күчүн институт аркылуу бириктирүүдө жатат.

Көз карандысыз фирмалар өз рынокторунда ишкердик өз алдынчалуулугун сактап, ошол эле учурда алардын атынан сатып алган, бөлүштүргөн жана капиталды кайра инвестициялаган институтка биргелешип ээлик кылганда, кайталанып туруучу операциялык чыгымдар узак мөөнөттүү жамааттык капитал топтоонун механизми болуп калышы мүмкүн.

Ahmadi, A., Heydari, M., Pishvaee, M. S., & Teimoury, E. (2021). Multi-level decision making for chain stores including GPOs (group purchasing organizations). Computers & Operations Research, 135, 105433. https://doi.org/10.1016/j.cor.2021.105433

Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386–405. https://doi.org/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x

Dubois, P., Lefouili, Y., & Straub, S. (2021). Pooled procurement of drugs in low- and middle-income countries. European Economic Review, 132, 103655. https://doi.org/10.1016/j.euroecorev.2021.103655

Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632

Jisan, A. H., Castel, M. J., & Nicolae, M. (2026). Hospital use of group purchasing organizations: A cost effect analysis. International Journal of Healthcare Management, 19(2), 359–370. https://doi.org/10.1080/20479700.2025.2496985

Lin, H., & Wang, Y. (2025). The value of group purchasing: Evidence from the U.S. hospital industry. Journal of Public Economics, 247, 105380. https://doi.org/10.1016/j.jpubeco.2025.105380

Madsen, M. S. (2024). Intergovernmental cooperation and joint purchasing agreements: Do governments free-ride? Public Administration Review, 84(4), 604–622. https://doi.org/10.1111/puar.13727

Parmaksiz, K., Pisani, E., Bal, R., & Kok, M. O. (2022). A systematic review of pooled procurement of medicines and vaccines: Identifying elements of success. Globalization and Health, 18, 59. https://doi.org/10.1186/s12992-022-00847-z

Soysal, M., Belbağ, S., & Erişkan, S. (2022). Horizontal collaboration among SMEs through a supply and distribution cooperative. The Open Transportation Journal, 16, e187444782208101. https://doi.org/10.2174/18744478-v16-e2208101

Teece, D. J. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy, 15(6), 285–305. https://doi.org/10.1016/0048-7333(86)90027-2

Ace Hardware Corporation. (n.d.). About Ace Hardware Corporation. https://www.acehardware.com/about-us

Associated Wholesale Grocers, Inc. (2021). 2020 annual report. https://awginc.com/wp-content/uploads/2023/04/2020-AWG-Annual-Report.pdf

Associated Wholesale Grocers, Inc. (n.d.). Membership. https://awginc.com/membership/

Do it Best. (2024). Do it Best, United Hardware announce merger, strengthening commitment to independent retailers. https://www.doitbestonline.com/2024/do-it-best-united-hardware-announce-merger-strengthening-commitment-to-independent-retailers/

Wakefern Food Corp. (n.d.). Who we are. https://www2.wakefern.com/who-we-are/