© Н. Адиль Кайбалиев

Независимые малые и средние предприятия нередко находятся в структурно менее выгодном положении при закупках по сравнению с крупными корпорациями. Такое преимущество крупных компаний не обязательно связано с качеством управления, продукта или предпринимательскими способностями. Оно возникает из масштаба. Крупная корпорация ведет переговоры с поставщиками, опираясь на консолидированный спрос, централизованные данные о закупках, профессиональные закупочные команды, прогнозируемые объемы заказов, интегрированную логистику и значительные долгосрочные закупочные обязательства. Когда независимые компании приобретают одни и те же категории товаров раздельно, эта экономическая сила оказывается раздробленной между ними.

Совместные закупки меняют данную структуру без необходимости слияния участвующих компаний. Независимые фирмы объединяют спрос по отдельным категориям через совместно управляемую закупочную организацию, сохраняя раздельную собственность, менеджмент, клиентов, ценовую политику и бизнес-стратегии.

Экономическая литература выделяет несколько механизмов создания стоимости в такой модели: количественные эффекты масштаба, усиление переговорной силы покупателя, снижение транзакционных издержек, специализация закупочной функции, совместное использование информации, оптимизация логистики и более эффективное использование инфраструктуры с высокими постоянными затратами. Современные эмпирические исследования подтверждают измеримость этих эффектов. Дюбуа, Лефуйи и Штрауб (2021) показывают, что централизованные закупки приводят к более низким закупочным ценам благодаря усилению переговорной позиции покупателя и увеличению объемов транзакций. Лин и Ван (2025), используя данные американских больниц, оценивают, что увеличение масштаба групповой закупочной организации на одно стандартное отклонение снижает расходы на снабжение в расчете на выписку приблизительно на 2,7 процента. Джисан, Кастел и Николае (2026) также обнаруживают связь между более крупными сетями GPO, меньшими затратами на запасы и более низкими операционными расходами.

Исторический опыт Ace Hardware, Wakefern Food Corp., Associated Wholesale Grocers и Do it Best показывает, что консолидация покупательского спроса способно развиваться от механизма снижения затрат к полноценной коммерческой инфраструктуре, включающей оптовую дистрибуцию, складирование, логистику, распределение дивидендых выплат участникам и внутреннее накопление капитала.

Центральный тезис статьи носит экономический характер: фрагментированный спрос представляет собой латентный актив. Когда повторяющийся спрос консолидируется через эффективно управляемый институт, обычные закупочные расходы могут быть преобразованы в переговорную силу, операционную эффективность, доход от дистрибуции, инфраструктуру и в конечном итоге, инвестиционный капитал.

Ключевые слова: Покупательская способность, совместная дистрибьюторская компания, общая маржа, институционализация капитала

Рассмотрим рынок, на котором работают пятьдесят независимо принадлежащих транспортных компаний.

Каждая из них приобретает шины, детали для грузовиков и прицепов, оборудование для крепления грузов, смазочные материалы, расходные материалы для технического обслуживания, оборудование для СТО, средства безопасности, программное обеспечение, униформу и другие регулярно потребляемые ресурсы.

Если эти компании закупают продукцию независимо, возникают пятьдесят отдельных закупочных процессов. Каждое предприятие ищет поставщиков, запрашивает цены, устанавливает кредитные отношения, согласовывает стоимость доставки, обрабатывает счета, контролирует качество поставщиков и формирует собственную закупочную информацию.

Однако с точки зрения поставщика эти пятьдесят компаний могут представлять значительный совокупный рынок.

Фрагментация существует не в самом спросе, а в способе его организации.

Закупочная организация меняет единицу, с которой взаимодействует поставщик: вместо пятидесяти покупателей и пятидесяти независимых решений возникает одна консолидированная закупочная платформа, представляющая спрос пятидесяти независимых предприятий.

Это различие имеет прямые экономические последствия.

Пьер Дюбуа, Яссин Лефуйи и Стефан Штрауб исследовали закупочные данные по сорока важным фармацевтическим препаратам в семи странах. Их работа, опубликованная в European Economic Review в 2021 году, показывает, что централизованные закупки обеспечивают более низкие цены. Теоретический и эмпирический анализ авторов выделяет два взаимосвязанных механизма: концентрация спроса усиливает переговорную позицию покупателя, а более крупные закупочные партии создают дополнительные преимущества масштаба. При высокой концентрации со стороны поставщиков ценовой эффект ослабевает, что подтверждает зависимость покупательной силы от структуры рынка с обеих сторон сделки (Dubois, Lefouili, & Straub, 2021).

На уровне экономического механизма этот вывод выходит за пределы фармацевтики. Когда спрос фрагментирован, поставщики ведут переговоры с множеством небольших покупателей. Когда спрос консолидирован, покупатель выходит на переговоры с существенно большим коммерческим обязательством. Следовательно, сама закупочная функция обладает экономией масштаба.

Теория фирмы Рональда Коуза дает фундаментальное институциональное объяснение этой модели. Рынок не является бесплатным механизмом координации. Поиск поставщиков, получение информации, переговоры, заключение договоров, мониторинг исполнения и урегулирование проблем требуют ресурсов. Фирмы организуют отдельные виды деятельности внутри собственной структуры в тех случаях, когда внутренняя координация оказывается эффективнее осуществления тех же операций через рыночные механизмы (Coase, 1937).

Совместные закупки применяют ту же логику между организационно самостоятельными предприятиями. Участникам не требуется объединять весь бизнес. Они объединяют только ту функцию, в которой масштаб имеет экономическую ценность.

Структура может быть выражена следующим образом:

 Схема №1. Структура совместных закупок как избирательной интеграции

Для малого и среднего бизнеса это принципиальное различие. Транспортная компания сохраняет контроль над своим автопарком; СТО — над клиентами и операциями; ресторан — над брендом; строительная компания — над контрактами. Централизуется только та функция, где многократное дублирование создает измеримые издержки.

Современная литература описывает такую конструкцию как горизонтальное сотрудничество между организациями, находящимися на сопоставимых позициях цепочки поставок.

Сойсал, Белбаг и Эришкан (2022) анализируют именно такую структуру: снабженческо-распределительный союз компаний для группы малых и средних предприятий. В их модели объединение консолидирует спрос, осуществляет крупнооптовые закупки со скидками, недоступными отдельным участникам, и организует последующую дистрибуцию. Количественный анализ показывает, что экономический результат определяется прежде всего величиной закупочной скидки, объемом спроса, архитектурой логистической сети и распределительными издержками (Soysal, Belbağ, & Erişkan, 2022).

Эта работа особенно важна для транспортных компаний, СТО, ресторанов и строительного бизнеса, поскольку рассматривает закупки и распределение как единую систему, а не изолирует ценовую скидку от логистики.

3.1 Экономия масштаба в закупках

Первый механизм является наиболее очевидным. Для поставщика клиент с крупным и повторяющимся объемом закупок представляет большую коммерческую ценность, чем покупатель с нерегулярными небольшими заказами. Более крупные закупки могут снижать удельные затраты поставщика на продажи, администрирование, прогнозирование, доставку и управление запасами. Это формирует экономическое пространство для объемного ценообразования.

Дюбуа и соавторы (2021) дают эмпирическое подтверждение: централизованные покупатели получают более низкие цены, а одним из каналов эффекта являются более крупные объемы транзакций.

3.2 Переговорная сила покупателя

Масштаб меняет переговоры. Компания, закупающая товар на 20 000 долларов в год, обладает ограниченным влиянием на производителя с сотнями миллионов долларов выручки. Закупочная организация, представляющая 20 миллионов долларов годового спроса, формирует уже другую переговорную позицию.

Такое различие затрагивает не только цену единицы товара, но и стоимость доставки, условия оплаты, бонусы и скидки за объем, гарантии, уровень сервиса, обязательства по запасам, минимальные объемы заказа, кастомизацию и доступ к прямым отношениям с производителем. Современные исследования переговоров в закупках по-прежнему рассматривают консолидацию спроса через через объединенный закуп и консорциумы как способ усиления позиции покупателя.

3.3 Снижение дублирующихся транзакционных издержек

Цена товара является лишь одним компонентом стоимости закупки. Если двадцать предприятий независимо ищут поставщиков, квалифицируют их, запрашивают предложения, проверяют цены, согласовывают условия платежа, оформляют заказы, отслеживают поставки, сверяют счета и решают гарантийные вопросы, значительная часть одинаковой работы выполняется двадцать раз.

В бухгалтерском учете эти издержки часто отражаются как заработная плата и накладные расходы, а не как закупочная стоимость. Экономически же они являются издержками снабжения. Централизация части функций позволяет одной специализированной закупочной команде обслуживать несколько операционных компаний. Величина эффекта формируется через специализацию и устранение дублирования.

3.4 Информационная экономия

Отдельная компания наблюдает только собственную закупочную историю. Закупочная организация видит поведение всей сети. Это создает более богатый массив данных о ценах поставщиков, потреблении, сезонности, надежности продукции, сроках поставки, оборачиваемости запасов, региональном спросе и динамике цен.

Информация усиливает переговорные возможности и качество прогнозирования. Она также позволяет определить, какие категории рационально оставить децентрализованными, а какие обладают достаточным общим спросом для централизованных закупок.

3.5 Логистическая экономия

С увеличением закупочного масштаба меняется и логистическая экономика. Компания, заказывающая несколько паллет, может быть вынуждена работать через регионального дистрибьютора. Организация, способная формировать контейнерные партии, получает возможность прямого импорта. Один сервисный центр редко способен экономически обосновать региональный склад запчастей; сеть СТО и транспортных компаний может сформировать достаточный спрос для такой инфраструктуры.

Экономическая последовательность становится следующей:

Схема №2. Увеличение запасов посредством консолидации закупов

Сойсал и соавторы (2022) непосредственно моделируют взаимосвязь между скидкой за объем закупки и расходами на сбыт. Их результаты показывают, что эффект сотрудничества усиливается, когда закупочная и логистическая системы проектируются совместно.

3.6 Разделение постоянных затрат

Профессиональная закупочная инфраструктура имеет значительные постоянные расходы. Развитая организация может включать категорийных менеджеров, аналитиков, специалистов по логистике и импорту, бухгалтеров, сотрудников контроля качества и закупочных менеджеров. Небольшой бизнес не способен экономически воспроизвести такую функцию самостоятельно. Сеть из ста компаний может распределить постоянные расходы между существенно большим объемом закупок.

Именно поэтому крупные корпорации способны развивать закупочные возможности, недоступные отдельным малым предприятиям. Совместные закупки позволяют независимым компаниям частично получить такое структурное преимущество без ликвидации их собственности.

Совокупность исследований, опубликованных с 2021 года, существенно усиливает доказательную базу модели.

 

Важность этих результатов состоит в разнообразии методов: промышленная организация и эконометрика, систематический обзор, математическое моделирование цепочек поставок, институциональный анализ и крупновыборочные исследования американских организаций.

Пармаксез и соавторы (2022) проанализировали 1 596 публикаций и включили в систематический обзор 44 эмпирических исследования. В 64 процентах изученных механизмов объединенных закупок основным заявленным мотивом было сдерживание затрат. Авторы выделяют три институциональных условия успеха: достаточная компетентность участников-покупателей; технически и финансово способная закупочная организация с операционной автономией; а также наличие для поставщиков достаточных коммерческих стимулов, включая значимый объем рынка и надежность платежей (Parmaksiz et al., 2022).

Следовательно, сама закупочная организация является экономическим активом, а качество ее институциональной конструкции влияет на способность группы реализовать эффект масштаба.

Ace Hardware представляет один из наиболее наглядных американских примеров. В 1924 году небольшая группа владельцев хозяйственных магазинов в районе Чикаго создала закупочную группу, чтобы отдельные магазины могли приобретать товары крупными партиями по более низкой стоимости. При этом сами магазины сохранили независимую собственность. Экономическая структура была следующей:

Схема №3. Повышение конкурентоспособности путем совместной усилии

Значение модели Ace заключается именно в сохранении предпринимательства. Локальные магазины сохранили собственность, а закупочный институт создал масштаб от их имени. Структурный недостаток малого бизнеса — ограниченный индивидуальный закупочный объем — был преобразован в коллективный конкурентный актив. Устойчивость модели имеет самостоятельное значение: структура созданная в 1924 году, продолжает действовать спустя более ста лет.

Wakefern демонстрирует тот же механизм еще более прямо. После Второй мировой войны независимые продовольственные магазины столкнулись с возрастающей конкуренцией крупных супермаркетов самообслуживания.

В 1946 году восемь независимых продавцов в Нью-Джерси объединили ресурсы, чтобы приобретать более крупные партии продукции по более низкой стоимости. После успешного пробного периода каждый участник инвестировал по 1 000 долларов в создание Wakefern Food Corp.

Ключевым институциональным шагом стала капитализация. Предприниматели не ограничились временным групповым соглашением о скидке. Они создали компанию. Их закупочные расходы начали поддерживать институт, которым они сами владели.

Экономическая последовательность приобрела вид:

Схема №4. Построение торговой системы через покупательский спрос

В дальнейшем Wakefern стала крупнейшим объединением, принадлежащим розничным собственникам в США, в то время как компании-участники сохранили независимую собственность на свои супермаркеты. Этот пример наглядно показывает различие между объединением компаний и объединением покупательной силы.

Associated Wholesale Grocers представляет наиболее убедительный пример следующей стадии модели — превращения закупочной деятельности в распределяемый и удерживаемый капитал.

AWG на 100 процентов принадлежит розничным компаниям-участникам. Бизнес-модель консолидирует закупочный объем независимых продуктовых ритейлеров и управляет крупной оптово-распределительной системой от их имени. Организация указывает, что прибыль возвращается розничные участники в форме ежегодных кооперативных дивиденд.

Аудированная отчетность AWG за 2020 год дает количественное представление о масштабе механизма. Консолидированные продажи составили 10,6 млрд долларов. После удержаний годового дивиденда, распределенный участникам, составил около 254,4 млн долларов.

Экономически это отличается от получения скидки у внешнего оптовика. Компании-участники одновременно выступают клиентами оптовой структуры и ее собственниками. Поэтому часть экономического результата дистрибуции может возвращаться тем же компаниям, чей закупочный объем создает основу этой системы.

Финансовая отчетность AWG также показывает сосуществование распределения дивидендов и внутренней капитализации: часть дохода распределяется участникам, а часть может удерживаться или отражаться через сертификаты на дивиденды и счета капитала.

Таким образом формируется капитализационный механизм:

Схема №5. Создание конгломерата через закуп участников объединения

Закупочная организация превращается из центра затрат в институт, способный генерировать капитал.

История Hardware Wholesalers, Inc., ныне Do it Best, демонстрирует переход от закупочного сотрудничества к физической инфраструктуре.

Объединение было создано в 1945 году при участии ста независимых предпринимателей из Иллинойса, Индианы, Мичигана и Огайо. Коллективные закупки позволили участникам получать более выгодные объемные цены.

Затем организация вышла за рамки переговоров о закупочной цене. В 1948 году она создала первый собственный склад, а в 1955 году — собственную систему грузовой доставки.

Эта последовательность имеет экономическое значение. Исходным активом был консолидированный покупательский спрос. Он обосновал создание оптовой организации; оптовая организация — складской инфраструктуры; складская инфраструктура — специализированной транспортной системы. Каждый новый уровень уменьшал зависимость от внешних посредников и расширял производительные возможности объединенной системы.

Отсюда следует более широкий принцип: совместная покупательная сила может финансировать возможности, которые ни один из участников не стал бы рационально создавать самостоятельно.

Наиболее содержательная экономическая модель не заканчивается получением скидки от поставщика.

Предположим, группа независимых транспортных компаний сегодня покупает стандартизированную продукцию через внешних дистрибьюторов. Цена для операционного бизнеса включает:

Схема №6. Конечная стоимость дистрибьютора

Если те же компании создают собственную закупочно-распределительную структуру, формула становится иной:

Схема №7. Конечная стоимость участников объединения

Принципиальное изменение касается собственности на остаточную экономическую стоимость. Прибыль внешнего дистрибьютора принадлежит внешним собственникам. Остаточная прибыль дистрибьютора, принадлежащего участникам, прямо или косвенно принадлежит тем же предприятиям, которые создают спрос.

Экономические затраты дистрибуции при этом не исчезают. Складирование, персонал, транспорт, финансирование, программные системы, потери запасов и администрирование остаются реальными расходами.

Меняется собственник остаточной стоимости после покрытия этих расходов.

Экономическую выгоду участника можно выразить следующим образом:

Схема №8. Выгода участника от объединения

Когда эта величина положительна и устойчива во времени, организация создает реальную экономическую синергию.

9.1. Показательная экономическая модель: от внешней дистрибьюторской маржи к экономической выгоде участников

Для иллюстрации экономического механизма рассмотрим условную группу из 26 независимых компаний: 10 грузоперевозочных компаний с годовыми закупками по $500 тыс.; 5 станций технического обслуживания большегрузных автомобилей — по $350 тыс.; 4 ресторана — по $70 тыс.; и 7 строительных компаний — по $250 тыс.

Совокупный годовой объем закупок этих компаний составляет: $8,780,000

Расчет исходит из предположения, что в настоящее время соответствующие товары приобретаются у внешних поставщиков и дистрибьюторов. Для оценки возможного экономического эффекта рассматривается диапазон условной валовой дистрибьюторской маржи от 20 до 40 процентов. Эти значения используются исключительно как возможные допущения для анализа чувствительности модели.

Валовая дистрибьюторская маржа	Расчетная стоимость приобретения товара	Валовая маржа в денежном выражении	Расходы общей закупочно-дистрибьюторской компании	Чистый коллективный экономический эффект
20%	$7,024,000	$1,756,000	$800,000	$956,000
25%	$6,585,000	$2,195,000	$800,000	$1,395,000
30%	$6,146,000	$2,634,000	$800,000	$1,834,000
35%	$5,707,000	$3,073,000	$800,000	$2,273,000
40%	$5,268,000	$3,512,000	$800,000	$2,712,000

Экономическая логика расчета выражается следующим образом:

Чистый коллективный экономический эффект = валовая дистрибьюторская маржа, сохраняемая внутри общей компании, − дополнительные расходы на ее деятельность.

При условных ежегодных расходах общей закупочно-дистрибьюторской компании в размере $800 тыс. точка безубыточности теперь достигается при валовой дистрибьюторской марже около 9,11 процента совокупного закупочного объема: $800,000 ÷ $8,780,000 = 9,11%.

Таким образом, при заданной структуре расходов положительный экономический результат возникает уже тогда, когда сохраняемая внутри общей компании валовая маржа превышает приблизительно 9,1 процента совокупного объема закупок.Иными словами, при заданной структуре расходов положительный экономический результат возникает тогда, когда валовая маржа, которую общая компания способна сохранить после перехода от внешних поставщиков к собственной системе снабжения, превышает примерно 13,8 процента совокупного объема закупок.

Консервативный сценарий – 20% Маржи

При валовой дистрибьюторской марже в 20 процентов из совокупного объема закупок в $8,78 млн около $1,756 млн приходится на валовую дистрибьюторскую маржу. После покрытия $800 тыс. условных ежегодных расходов общей компании остается: $956 тыс. чистого коллективного экономического эффекта.

Таким образом, даже при наиболее консервативном сценарии модель показывает положительный результат почти в $1 млн в год.

Этот сценарий показывает, что модель потенциально сохраняет экономическую состоятельность даже при сравнительно небольшой дистрибьюторской марже. При этом речь идет не о том, что участники автоматически «экономят 20 процентов», а о том, что часть стоимости, которая ранее оставалась во внешней цепочке поставок, после покрытия необходимых расходов может оставаться внутри принадлежащей им структуры.

Базовый сценарий – 30% Маржи

При валовой марже в 30 процентов ее денежное выражение составляет: $2,634 млн.

После покрытия $800 тыс. расходов общей закупочно-дистрибьюторской компании чистый коллективный экономический эффект составляет: $1,834 млн в год.

Это соответствует приблизительно 20,9 процента первоначального совокупного закупочного объема. Если половина результата распределяется между участниками, а другая половина остается в компании для дальнейшего развития: $917 тыс. могут быть распределены участникам; $917 тыс. могут остаться в общей компании в виде нераспределенной прибыли.

Таким образом, закупочная деятельность одновременно создает текущий доход для собственников и капитал для дальнейшего развития общей структуры.

Верхний сценарий – 40% Маржи

При валовой дистрибьюторской марже в 40 процентов ее денежное выражение достигает:

$3,512 млн. После покрытия $800 тыс. ежегодных расходов остается: $2,712 млн чистого коллективного экономического эффекта.

При этом 40-процентный сценарий реален при грамотном подходе к закупу. Его назначение — показать чувствительность модели к величине существующей дистрибьюторской маржи.

Таким образом, экономический смысл модели заключается не только в возможности покупать товары дешевле. Более существенное изменение состоит в том, что часть экономического результата, ранее остававшаяся у внешнего поставщика или дистрибьютора, после покрытия всех необходимых расходов может оставаться внутри компании, собственниками которой являются сами покупатели.

Поэтому участник получает потенциальную выгоду не только как покупатель, но и как собственник звена цепочки поставок. Если часть прибыли не распределяется, а направляется на увеличение запасов, приобретение склада, развитие логистики, внедрение информационных систем или запуск новых направлений, текущие закупочные расходы постепенно становятся источником формирования собственного производительного капитала.

Именно этот переход — от регулярных расходов к собственности на создаваемую ими экономическую стоимость — является центральным механизмом рассматриваемой модели.

Именно на этом уровне совместные закупки становятся стратегически более значимыми, чем обычная дисконтная программа.

Предположим, организация компаний-участников формирует 2 млн долларов ежегодного чистого экономического излишка. Весь излишек не обязательно распределять сразу. Часть может быть возвращена участникам, а часть — сохранена как удерживаемый капитал.

Этот капитал способен финансировать активы, укрепляющие ту же экономическую систему: распределительные центры, складские запасы, технологические платформы, товары под собственной торговой маркой, импортные операции, ремонтные предприятия, недвижимость, производственное оборудование или новые взаимодополняющие виды бизнеса.

Процесс приобретает циклический характер:

Схема №9. Экосистема и эффект от объединенной системы

Так формируется механизм накопления с эффектом сложения. Первоначальным источником капитала выступает не внешний инвестор, а уже существующая экономическая активность компаний-участников.

Концептуальный сдвиг состоит в том, что закупки перестают рассматриваться исключительно как расход. В модели совместной собственности часть закупочного потока становится выручкой института, принадлежащего самим покупателям. Повторяющиеся расходы превращаются в один из источников повторяющейся капитализации.

Модель имеет особенно ясное применение там, где многочисленные независимо принадлежащие компании работают в отраслях с регулярными и частично пересекающимися закупочными потребностями.

Сеть, включающая грузоперевозчиков, СТО большегрузных автомобилей, строительные компании и рестораны, не должна пытаться централизовать все категории продукции в одну недифференцированную систему. Экономически эффективнее общая платформа собственности с несколькими специализированными закупочными вертикалями.

Транспортные компании и СТО формируют естественный пул по шинам, компонентам прицепов, оборудованию для крепления грузов, расходным материалам, маслам, фильтрам, инструментам и отдельному оборудованию. Строительные компании формируют другой пул вокруг материалов, средств безопасности, оборудования и расходников. Рестораны — отдельный пул по продуктам питания, упаковке, моющим средствам, кухонному оборудованию и логистике.

Дополнительно существует группа межотраслевых расходов: телекоммуникации, услуги торгового обслуживания, программное обеспечение, униформа, офисные товары, отдельные профессиональные услуги и иные стандартизируемые категории.

Экономическим основанием интеграции выступает не национальная или этническая принадлежность, а измеримое пересечение спроса. Социальная и культурная близость может снизить первоначальные издержки формирования доверия, но долгосрочная жизнеспособность зависит от закупочной экономики.

Современные исследования показывают, что одного масштаба недостаточно для формирования устойчивого закупочного института.

Пармаксез и соавторы (2022) выделяют техническую и финансовую способность, институциональную автономию, достаточные стимулы поставщиков и надежность расчетов как ключевые условия эффективной объединенной закупки. Исследование Мадсена (2024) приходит к близкому выводу с позиции коллективного действия: участники устойчивых закупочных групп добровольно предоставляют ресурсы и экспертные знания, поскольку качество общих соглашений зависит от коллективного вклада.

Профессиональная закупочная организация поэтому требует прозрачной собственности, профессионального менеджмента, аудированной отчетности, стандартизированных закупочных данных, четких прав голоса, правил конфликта интересов, понятной политики выплат прибыли или дивидендов, правил удержания прибыли, измеримых закупочных обязательств и профессионального категорийного менеджмента.

Именно такие институты превращают неформальное сотрудничество в устойчивую экономическую организацию.

Исследования и исторический опыт указывают в одном направлении. Преимущество крупной корпорации заключается не только в большем объеме капитала. Крупная компания консолидирует экономическую деятельность: закупки, информацию, логистику, профессиональную экспертизу и капитал.

Независимые МСП обычно располагают теми же типами ресурсов, но в разрозненном виде. Закупочное объединение частично воспроизводит экономическую архитектуру крупной корпорации, сохраняя при этом предпринимательскую децентрализацию.

Именно поэтому модели Ace Hardware, Wakefern, AWG и Do it Best сохраняются десятилетиями. Они соединяют две характеристики, которые часто ошибочно воспринимаются как несовместимые: адаптивность и стимулы независимого собственника с экономией масштаба крупной организации.

Экономическое обоснование совместных закупок подтверждается как современными исследованиями, так и долгосрочной практикой бизнеса.

Дюбуа, Лефуйи и Штрауб (2021) показывают, что централизованные закупки снижают цены через концентрацию покупательной силы и увеличение объемов транзакций. Пармаксез и соавторы (2022), обобщая 44 эмпирических исследования, показывают, что сдерживание себестоимости является одним из доминирующих мотивов объединенной закупки, а эффективность зависит от институциональной способности системы. Сойсал, Белбаг и Эришкан (2022) моделируют структуру, непосредственно применимую к МСП: совместный закупочно-распределительный союз, получающий оптовые скидки, недоступные отдельным участникам, и распределяющий продукцию через общую логистическую систему. Мадсен (2024) показывает, что участники закупочной группы способны преодолевать проблему коллективного действия и вкладывать ресурсы в создание общих закупочных соглашений. Лин и Ван (2025) дают современное американское эмпирическое подтверждение: увеличение масштаба ОСЗ снижало расходы больниц на снабжение в расчете на выписку приблизительно на 2,7 процента. Джисан, Кастел и Николае (2026) дополнительно связывают более крупные GPO-сети с меньшими затратами на запасы и более низкими операционными расходами.

Исторический опыт приводит к тому же выводу с другой стороны. Ace Hardware начиналась с консолидированных закупок независимых хозяйственных магазинов. Wakefern возникла тогда, когда восемь независимых бакалейщиков объединили закупочный объем и капитализировали общую компанию. Associated Wholesale Grocers показывает, что закупочный объем участников способен генерировать значительный объем прибыли и одновременно поддерживать крупную распределительную систему. Do it Best демонстрирует дальнейший переход от коллективных закупок к собственным складам и специализированной логистике.

Экономический механизм может быть сформулирован последовательно: фрагментированный спрос является латентной покупательной силой; консолидированный спрос создает переговорную силу; переговорная сила и масштаб формируют закупочную экономию; закупочная экономия поддерживает дистрибуцию; дистрибуция создает операционный излишек; удерживаемый излишек превращается в капитал; капитал финансирует новые производительные возможности.

Ключевая экономическая инновация заключается не в слиянии участвующих компаний, а в институциональной интеграции их покупательной способности.

Когда независимые фирмы сохраняют предпринимательскую самостоятельность на своих рынках, но совместно владеют институтом, который закупает, распределяет и реинвестирует капитал от их имени, повторяющиеся операционные расходы способны стать механизмом долгосрочного коллективного накопления капитала.

Ahmadi, A., Heydari, M., Pishvaee, M. S., & Teimoury, E. (2021). Multi-level decision making for chain stores including GPOs (group purchasing organizations). Computers & Operations Research, 135, 105433. https://doi.org/10.1016/j.cor.2021.105433

Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386–405. https://doi.org/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x

Dubois, P., Lefouili, Y., & Straub, S. (2021). Pooled procurement of drugs in low and middle income countries. European Economic Review, 132, 103655. https://doi.org/10.1016/j.euroecorev.2021.103655

Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632

Jisan, A. H., Castel, M. J., & Nicolae, M. (2026). Hospital use of group purchasing organizations: A cost effect analysis. International Journal of Healthcare Management, 19(2), 359–370. https://doi.org/10.1080/20479700.2025.2496985

Lin, H., & Wang, Y. (2025). The value of group purchasing: Evidence from the U.S. hospital industry. Journal of Public Economics, 247, 105380. https://doi.org/10.1016/j.jpubeco.2025.105380

Madsen, M. S. (2024). Intergovernmental cooperation and joint purchasing agreements: Do governments free-ride? Public Administration Review, 84(4), 604–622. https://doi.org/10.1111/puar.13727

Parmaksiz, K., Pisani, E., Bal, R., & Kok, M. O. (2022). A systematic review of pooled procurement of medicines and vaccines: Identifying elements of success. Globalization and Health, 18, 59. https://doi.org/10.1186/s12992-022-00847-z

Soysal, M., Belbağ, S., & Erişkan, S. (2022). Horizontal collaboration among SMEs through a supply and distribution cooperative. The Open Transportation Journal, 16, e187444782208101. https://doi.org/10.2174/18744478-v16-e2208101

Teece, D. J. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy, 15(6), 285–305. https://doi.org/10.1016/0048-7333(86)90027-2

Ace Hardware Corporation. (n.d.). About Ace Hardware Corporation. https://www.acehardware.com/about-us

Associated Wholesale Grocers, Inc. (2021). 2020 annual report. https://awginc.com/wp-content/uploads/2023/04/2020-AWG-Annual-Report.pdf

Associated Wholesale Grocers, Inc. (n.d.). Membership. https://awginc.com/membership/

Do it Best. (2024). Do it Best, United Hardware announce merger, strengthening commitment to independent retailers. https://www.doitbestonline.com/2024/do-it-best-united-hardware-announce-merger-strengthening-commitment-to-independent-retailers/

Wakefern Food Corp. (n.d.). Who we are. https://www2.wakefern.com/who-we-are/